企业培训的目的（de），总的（de）来（lái）说就是要解决企业（yè）人力资（zī）源与企业（yè）发展战略相配套的问题。从目前情况看，企业（yè）培训效果并不理想，培训投入产出比相对比较低（dī），这已是（shì）摆（bǎi）在教育（yù）培训管（guǎn）理（lǐ）部门、企（qǐ）业和培训机构面前一个不容回避的问题。如何加强培训（xùn）管理，提高培训质量（liàng），为（wéi）企（qǐ）业做出应有的贡（gòng）献？我（wǒ）们从以下三个方面来（lái）阐述（shù）这个问题：

企（qǐ）业培训存（cún）在的问题：

佚名认为（wéi）：根据“木筒（tǒng）原理”--短板决定容量，企（qǐ）业培训首先要（yào）找出人力资源（yuán）配套方面（miàn）的短板，解决了短板（bǎn），还（hái）要根据战略规划，强化（huà）先头部队，然后是（shì）整个组织全员的协调发展。落实解决这些问题，具体到（dào）培（péi）训流程中，有（yǒu）如下三个环节（jiē）：第一，诊断培训需求，确定培训（xùn）内容（róng）；第二，选择并确定培（péi）训机构、培训（xùn）课程和（hé）培训（xùn）师资；第三，培训后的（de）落实。就目前（qián）我（wǒ）们企业（yè）培训的现状看，这几个环节都不同程度地存（cún）在问题。

第一个环节：目前企（qǐ）业（yè）基本上（shàng）是在岁末（mò）年（nián）初做培训（xùn）计划，通常情况是由各（gè）个（gè）部门向（xiàng）人力资源（yuán）部报计划，企（qǐ）业的人力资源经理（lǐ）从某种程度（dù）上（shàng）说由于（yú）人手（shǒu）问（wèn）题基本上被“人事”方（fāng）面的事情所困，只有很少的精力（lì）来考虑企业（yè）培训与企业战略（luè）的配合，通常情（qíng）况下是人力资源部根据各部门（mén）所报项目和企（qǐ）业培训预算（suàn）进行分配，而部门所参照的只是一个系统中（zhōng）的局部，缺（quē）乏从整个企业（yè）组织进行系统（tǒng）考虑，有的就是跟风来确定培训内容，如2003年（nián）是战略，2004年是执（zhí）行（háng）力，2005年强调细节……，培训需求诊断的精确与否对培训效果至关重要。

第二个环节是（shì）培训机构和师资（zī）的选（xuǎn）择，目前我们管理类（lèi）培训多半依赖外部师资，对师资水平的衡量（liàng）没（méi）有鉴定标准，对（duì）于师（shī）资（zī）水平很难掌控。企业选择培训师通常有如下几种途径（jìng）：一（yī）是委托培训机构承办（bàn），由培（péi）训机构请老（lǎo）师（shī），好（hǎo）处是培训机构对师资的（de）了解相（xiàng）对多一些，不足（zú）培训成本（běn）必然增加（jiā）。二是企业自己直接请老师，途径有（yǒu）二：一是（shì）企业领（lǐng）导（dǎo）或某（mǒu）负责人（rén）听过（guò）某老（lǎo）师（shī）的课，觉得（dé）不（bú）错，便请来给员工讲，其实老总与员工所（suǒ）需内容是（shì）不一样的，老总觉得好，不一定适（shì）合员工听。再就是听人家说某某老师讲得不错，由于企业（yè）、行业不同（tóng），别人说好的老师不一定适（shì）合你的（de）企业。

此外由于整个培（péi）训过（guò）程的师资安排缺（quē）乏系统性（xìng），授课老师之间缺乏沟通与了解，有（yǒu）时难免会有内容上的重（chóng）复或观点上的冲突，从而造成时间和（hé）金钱双方面的浪费，有时甚至造成员工思想上（shàng）的混乱。

企业培训中还有一种方（fāng）式，就是（shì）派少数骨干到各大学或科研（yán）院所参加各种（zhǒng）中长期（qī）培（péi）训（xùn）班，其（qí）结果也是喜忧参半，喜的（de）是企业培训（xùn）了一批中坚骨干管理者，忧的是因为是少数人学习，少数人（rén）进步（bù），企业内的大多（duō）数员工还停留在原（yuán）地（dì），参（cān）加培训者（zhě）学到了（le）新的管理方法和思（sī）维，回来后并不能得到充分发挥，对下有“车头带（dài）不动车箱”之感，上下彼（bǐ）此不适应，要么（me）回归原位，要么走人，导（dǎo）致（zhì）人才流失。