据权（quán）威机构统（tǒng）计，管（guǎn）理者成为多数组织最短缺的人才。越来越（yuè）多的政府组织（zhī）、大型企业集团都（dōu）意识到管理（lǐ）人才的重要性（xìng），不同程度地投入后（hòu）备干部（bù）的（de）培（péi）养工作。分析周围组（zǔ）织（zhī）在（zài）后备干（gàn）部培养方面（miàn）的成效（xiào）性，可以总（zǒng）结以下五个成功要素。

成（chéng）功要素（sù）一（yī）：与（yǔ）组织的（de）战略目标、业（yè）务创新、变（biàn）革重点（diǎn）紧密对接。

有些组织为培（péi）养后备干部而花费巨资，但组织的绩效平庸。究其缘由（yóu）,这些组织停留于（yú）人才培养的形式,缺乏对（duì）其目（mù）的及本质深入的思考。储（chǔ）备干部的（de）真正目的是组（zǔ）织实现其目（mù）标的能力保障。一个（gè）组织的战略及业务重点（diǎn）决定了组织对干（gàn）部的能力（lì）素质要（yào）求，也决定了组（zǔ）织培养人（rén）才的结（jié）构、层次与速度。因此，在制定人才培（péi）养（yǎng）计（jì）划前，我（wǒ）们（men）需要对组织的战略以及基（jī）于战（zhàn）略（luè）成功所（suǒ）需（xū）要的组织能力进行（háng）深入分（fèn）析总结，才（cái）可以制定后备干部甄选的标（biāo）准、发展的能力（lì）素（sù）质重点，对后备干（gàn）部这个系统工程提供（gòng）依据与指导。

成（chéng）功要素二：甄选高潜质的培养对（duì）象。

谁是组织高（gāo）潜质（zhì）的后备干（gàn）部人选（xuǎn）？实践表（biǎo）明（míng），非常多的（de）企业过度（dù）使用当（dāng）前绩效（xiào）作为潜质的标准。研究（jiū）表明，当前绩（jì）效和未来（lái）潜质相关度不高，大多（duō）数管（guǎn）理（lǐ）者对下属的绩（jì）效（xiào）和潜（qián）质估计过高（gāo）。但高绩效者并非总是高潜质人才，而高潜质人（rén）才大多（duō）为高绩效者。

据全球领导力权威机（jī）构LONMINGER的研（yán）究表明：学（xué）习敏锐度高的人被提升（shēng）后，比（bǐ）起其他人更成功。什么（me）是学（xué）习敏锐度？从人生体验（yàn）中学习、获（huò）取经（jīng）验从而改变自（zì）我的（de）能力和（hé）意愿；从失败、成功和他人的反（fǎn）馈中（zhōng）总结出规律、模（mó）式等（děng）；并运用于其他（tā）情境。学（xué）习敏锐度（dù）要（yào）素包括：心智（zhì）敏锐度（dù）、人际敏锐度、结果（guǒ）敏锐（ruì）度、变革敏锐度（dù）。

此外，组织还需要根据企（qǐ）业文化、领导力风（fēng）格的要求，全面甄选出高潜质的培养对象。

成功（gōng）要素三（sān）：测评发展对象，提（tí）供（gòng）多（duō）种手段（duàn）加速（sù）培养（yǎng）。

研究表明，有效的领导力发展路径（jìng）与手段，因（yīn）个体（tǐ）不同而异。一旦人员（yuán）确定，组织需要利用领导力测评、深（shēn）度访谈等工具来全面评（píng）估待发展人（rén）员的能力素质及差距，进而（ér）为他们制定（dìng）个性化的领导力发展路（lù）径及计划。

如何发展领导力（lì）？领导力的（de）发（fā）展远（yuǎn）远不只是培训。据研究分（fèn）析，在（zài）经理（lǐ）人的领导力发展历程（chéng）中，70% 从经验中学习，20% 向他人学习，10% 从（cóng）培训中学习。因此，组织需（xū）要提供混合、多样的培养手段，如挑（tiāo）战性工作历练、短期（qī）体验、教练（liàn）辅导、轮岗、培训，来全面加（jiā）速行为（wéi）变革。

成功要（yào）素四：定（dìng）期评估培养效（xiào）果，实施动态管理。

人才培养，组织投入（rù）往往不少。如何保证投（tóu）资回报，取得成效？一方面（miàn），组织需要（yào）定期评（píng）估该项目（mù）的效果，确保优秀的人才脱颖（yǐng）而出，得到及时任用。对（duì）于发展缓慢或（huò）表（biǎo）现（xiàn）不足的人选，则（zé）考虑改变发展计（jì）划或终止（zhǐ）培（péi）养。另一（yī）方面，组织（zhī）通过定期评估效果，对（duì）培（péi）养的重点及（jí）手（shǒu）段进行总结分（fèn）析，不（bú）断（duàn）改善后备（bèi）人才（cái）管理的水平。

成功要素五: 与组（zǔ）织（zhī）其它管理措施相互动。

后备干部管理（lǐ）的成效性还与组织的文化（huà）、职位体系、激励（lì）体系等管理（lǐ）举措（cuò）相联系。积极强劲、业绩（jì）导（dǎo）向、包容错误、鼓（gǔ）励冒险的（de）企业文（wén）化（huà）是人才管理的前（qián）提条件；清（qīng）晰的职位晋升通道、明确的（de）任职资格（gé）要求是人（rén）才管理的（de）操作标准；科学合理（lǐ）的激励（lì）体（tǐ）系则是（shì）人才管理的发动机。

因此，任何与组织其（qí）它（tā）管理举措相脱节的（de）后（hòu）备干部（bù）管理是难于操作（zuò）与（yǔ）实现目标的。

总（zǒng）之，后备人才管理是个系统工程，需要对其（qí）目的、甄选标准、培养手段、效果评估（gū）、其它管理措施等方面进行全面管理（lǐ），方能确（què）保（bǎo）成效。

文章来源：麦（mài）肯咨询高级顾（gù）问  朱章